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带团队只服史玉柱,带人4法则,团队战无不胜!
带团队只服史玉柱,带人4法则,团队战无不胜!

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象,但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固——陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”

史玉柱在巨人大厦倾覆,负债2亿元后,蛰伏数年,二次创业,身边人很长一段时间没领到一分钱工资,至少这四人始终不离不弃,一直追随左右。

按刘伟的介绍,尽管经历了巨人公司数年的停业,但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马,

这些人在脑白金已工作六七年,而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。


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人们的疑惑在于,史玉柱,这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者,何以在“巨人”倒下之时,

整个团队二十余人几乎都没有离开他,却追随他蛰伏了数年而后东山再起?

从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网游,几乎是同一帮人马在策划运作。

究竟是什么原因,使这批人才聚集在这个鬼才身边?

作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一,对此他的看法是:

“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。

在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。

很多企业包括外企规则管理,但把人管得太死。”


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01

不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底

巨人大厦失败后,对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展,史玉柱的做法是:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这一习惯,贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿,史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。

翌年,陈国发生车祸。据知情人士透露,当时史玉柱正在兰州开会,撂下电话后连夜飞回上海,赶到医院时陈国已奄奄一息。

和巨人的倒下相比,这件事对于史玉柱的打击同样巨大,公司把所有业务全都停掉专门处理陈国的后事。

史玉柱在后来回忆时表示,那是一种“断臂之痛”。

从此,史玉柱对车要求很高,“坐SUV为主,另外加了一条规定,干部离开上海禁止自己驾车”,他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。


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史没有在陈国去世后重新接管脑白金,而是将担子交给了文秘出身的刘伟。

“刘伟做上海健特副总,她分管那一块,花钱就是比别人少很多。”史玉柱说,“跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”

刘伟表示,自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字,但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。


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02

军事化的极端管理方式

早期,珠海巨人大厦的时候,史玉柱实行的是军事化管理,后来他渐渐明白:“大多数员工的使命是打工挣钱,养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务,但员工没有对老板效忠的义务。”

他有时甚至使用着极端的管理方式,比如脑白金战役时,员工们疯狂地工作、疯狂地加班,史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金,让人惊喜不已。


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03

管理重结果也讲人情

史玉柱力求让每一个员工明白,评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。

公司只有一个考核标准,就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才锻就了一个强有力的队伍。

不过,如何在保证结果的同时,保证管理的人性,史玉柱的一个管理思路就是:制度无情,人有情。“


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04

坚决不用“空降兵,只提拔内部系统

老板是刀子嘴豆腐心,骂人归骂人,不会夹杂其它。并且,老板做错了也会自我检讨。”他用人的一个原则是“坚决不用空降兵,只提拔内部系统培养的人”。

他认定的理由是,内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位,并且执行力相对更有保障。

对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说,执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲,史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

有人称,巨人网络可以称之为“史玉柱的巨人”。因为这家公司太具有个人色彩。

上市之后,深受个人风格影响的企业文化能否适应发展的需要,成为网络游戏行业精英不断聚集的热点?

不过,史玉柱并没有担心过这一问题。巨人网络的团队被史玉柱推举为最受投资者信赖的因素。